મૅનેજમૅન્ટના નામસ્રોતીય સિધ્ધાંતો : કોઍસૅ ટોચ અને તળિયું

સંકલન અને રજૂઆત:  અશોક વૈષ્ણવ

કોઈ પણ ને વ્યક્તિ વચ્ચે થતી આપસી ક્રિયાપ્રતિક્રિયા સ્વાભાવિક ‘આંતરિક ઘર્ષણ”ને આધીન તો રહે જ છે. એ ઘર્ષણનાં કારણો પોતપોતાની માન્યતાઓ,પૂર્વગ્રહો, જ્ઞાન, અનુભવો, દૃષ્ટિકોણો, પરિવર્તન માટેનો સાહજિક વિરોધ જેવાં કોઈ પણ હોઈ શકે છે. પરિણામે બન્ને વ્યક્તિ ‘કહેવા’, ‘સમજાવવા’ કે ‘આપવા’ માગે છે તે એ જ સ્વરૂપે ‘સાંભળી’, ‘સમજી’ કે ‘મેળવી’ નથી શકતી, તેમ જ પોતે જે વિચારે છે તે સામેની વ્યક્તિને, સો એ સો ટકા, એ જ સ્વરૂપે ‘કહી’ કે ‘સમજાવી’ કે  ‘આપી’ પણ નથી શકતી.આ ઉપરાંત બન્ને વ્યક્તિઓના એકબીજાં સાથેનો ભૂતકાળના, કે /અને વર્તમાન સંબંધ, આ આપસી આદાનપ્રદાન શા માટે થઈ રહ્યું છે (કે થવું જોઈએ), કે આ આપસી ક્રિયાપ્રતિક્રિયાનું પરિણામ આવવું જોઈએ (કે આવશે)  તે વિશે દરેકની પોતાની સૂઝ મુજબના ખયાલ જેવાં અનેક બાહ્ય પરિબળો ‘બાહ્ય ઘર્ષણ’નો ઉમેરો કરે છે. અને જેમ જેમ આ પ્રક્રિયામા વધારેને વધારે લોકો સંકળાતાં જાય તેમ તેમ કુલ ઘર્ષણની માત્રા પણ વધતી જવાની. પ્રક્રિયાઓ, તંત્રવ્યવસ્થાઓ, માળખાંઓ, વ્યૂહરચનાઓ અને પુરસ્કાર કે દંડ સુધ્ધાં જેવાં વિવિધ ચાલક પરિબળો દ્વારા સંસ્થાએ એટલી ઉર્જા પેદા કરવી પડે કે ધર્ષણના કુલ સરવાળાને અતિક્રમી, સંસ્થાના ઉદ્દેશ્યનાં ચક્ર ચાલવા લાગે, અને ચાલતાં રહે.

આટલું વાંચતાં વાંચતાં આજે અહીં શાળા  કે કૉલેજમાં એમોન્ટોનનો ઘર્ષણનો પહેલો અને બીજો નિયમ કે કૂલોમ્બનો ઘર્ષણનો નિયમ[1]. વિશે જે કંઈ ભણ્યાં હતાં તે ચકાસવાનો પ્રયત્ન તો નથી થઈ રહ્યોને એવી ચિંતા થઈ  આવવી સ્વાભાવિક છે . ના, એવો આશય બિલકુલ નથી. પરંતુ, સરળતા ખાતર, ‘ઘર્ષણકારક અલગ અલગ પરિબળો કરતાં વાસ્ત્વવમાં ઘર્ષણ તબક્કાવાર વધારે જ  હોય છે’ એટલું યાદ છે તેમ માની લઈશું. એટલે જ, દાખલા તરીકે, એક વાર ચાવી આપ્યા પછી ઘડિયાલ દસ વર્ષ ચાલતી રહે તેમ થતું નથી, ભલેને તેની ડિઝાઈનમાં તે માટે બધી જ સગવડો સહેલાઈથી વણી લેવાઈ હોય !

‘સંસ્થાઓના સંદર્ભમાં એક એક વ્યક્તિનાં આપસી આદાનપ્રદાનમાં જોડાવાથી ‘આંતરિક ઘર્ષણ’માં વધારો થતાં થતાં એક એવો તબક્કો – કોએસૅ ટોચ – આવે છે જ્યારે સંસ્થા જે કંઈ ઉર્જા પેદા કરે તે બધી જ આ આંતરિક ઘર્ષણને ખાળવામાં જ વપારાઈ જાય. પરિણામે સંસ્થાના મૂળભૂત ઉદ્દેશ્યોને સિદ્ધ કરવા માટે જે કંઇ પ્રવૃત્તિઓ કરવાની રહે તે માટે જે ઉર્જા જોઈએ તે તો બચી જ ન હોય.

‘આપસી આદાનપ્રદાનના સમુહમાં કોઍસૅ ટોચનો એક વ્યવહારિક અંદાજ આશરે સોએક લોકોનો મુકાય છે. અને તે ટોચ  સુધી પહોંચવું પણ બહુ મુશ્કેલ છે. રસપ્રદ વાત એ છે કે પીટરનો સિધ્ધાંત, કે પછી ડીલ્બર્ટ સિધ્ધાંત, કે પુટ્ટનો નિયમ કે જેર્વૈસ સિધ્ધાંત જેવા કોઈ પણ સિધ્ધાંતના અસ્તિત્વને અતિક્રમવા છતાં પણ કોઍસૅ ટોચની સીમા, ઓછી કે વધારે માત્રામાં. હકીકત બનીને જ રહે છે.’[2]

હા, કારણ એ જ હોઈ શકે ! વ્યક્તિ અક્ષમ હોય કે ન હોય, સંસ્થામાં બઢતી મેળવીને કે મેળવ્યા વગર, કોઈ પણ સ્તરે પોતાનું કામ બરાબર કરતી પણ હોય તો પણ જ્યારે એકબીજા સાથે વ્યવહાર કરવાની સ્થિતિ આવે ત્યારે તો આંતરિક ઘર્ષણ પેદા થવાનું તો છે જ !

લેખક ક્લે શિર્કી, તેમનાં પુસ્તક Here Comes Everybody – The Power of Organizing Without Organizations [3] [4] નાં બીજાં પ્રકરણમાં કોઍસે ટોચ અને તેનો જોડીદાર શબ્દપ્રયોગ કોઍસૅ તળિયું રજૂ કરે છે.

કોઍસૅ ટોચની વ્યાખ્યા તેઓ આ રીતે કરે છે –

એક એવી હદ જેની ઉપર કોઈ પણ સરેરાશ સંસ્થાગત સ્વરૂપ માટે લેવડદેવડનું ખર્ચ તેને સારી રીતે કામના હિસાબે પરવડતું નથી.

આમ એ સંસ્થાનાં કદની  વૃદ્ધિની એવી સીમા છે જે પછી સંસ્થા માટે આંતરિક જટિલતાઓને પહોંચી વળવાનો ખર્ચ  કદના વધારાના ફાયદા કરતાં વધારે નીવડે. આ સીમાએ પહોંચ્યા પછી સંસાધનને બહારથી મેળવી લેવું વધારે કાર્યકુશળ પરવડે છે, જેમકે કદ વધારીને જાતે ઉત્પાદન કરવા કરતાં એ ને એ જ કદમાં રહીને બહારથી ખરીદી લેવું. આનો સંબંધ એ સંસાધન સુરક્ષિત કરવા માટે કરવા પડતા દરેક ઉપાયનાં સાપેક્ષ લેવડદેવડ ખર્ચની સાથે છે.  જો સામાન્યપણે આ ખર્ચાઓ ઘટે (જેમકે નવી કમ્યુનિકશન ટેક્નોલોજિઓ કે  મેનેજમૅન્ટ ટેક્નોલોજિઓને કારણે)તો બે બાબતો બની શકે છે. એક તરફ ટોચ ઊંચી જાય છે, જેને પરિણામે કાર્યકુશળતાનો ભોગ દીધા વગર મોટી સંસ્થા હજુ કદમાં મોટી થઈ શકે છે.  બીજી તરફ નાની સંસ્થાઓ વધારે સ્પર્ધાત્મક બની શકે છે કેમકે તે હવે વિશાળ બજારોની જટિલતાઓ સંભાળી લઈ શકે છે. લેવડદેવડના ખર્ચાઓમાં આ રીતે થયેલ ઘટાડાઓ છેલ્લા ત્રણ દાયકાઓનાં સંસ્થાઓનાં રૂપાંતરણ માટે વધારે કારણભૂત છે.  પરિણામે બહુ વિશાળ વૈશ્વિક સંસ્થાને પ્રમાણમાં ઘણી નાની કંપનીઓ વિશ્વનાં બજારોમાં શીંગડાં ભરાવી શકે છે. અને તેમ છતાં, આવા થોડા ઘટાડાને કારણે કંપનીઓ અને બજારો દ્વારા ગોઠવાતાં ઉત્પાદનનાં મૂળભુત મળખાંને બહુ મોટી અસર નથી થતી.

૨૦૦૨માં યોચૈ બેન્કલરે સૌ પ્રથમવાર કહ્યું કે ઉત્પાદન હવે કંપનીઓ અને બજારો વચ્ચેની જૂની દ્વિમુખી પધ્ધતિથી બંધાયેલ નથી. ઉત્પાદનની ત્રીજી રીત ખુલી ચુકી છે જેને તેઓ ‘કોમન્સ-બેઝ્ડ પીઅર પ્રોડક્શન’ કહે છે. અહીં હવે, સંકલન માટે મધ્યસ્થ રીત (કંપનીઓની અંદર હોય છે તેમ) આદેશ, કે  (બજારોમાં હોય છે તેમ) કિંમત નહીં પણ કોમન પુલમાં જાતે જ નક્કી કરેલ સ્વૈચ્છિક યોગદાનો હશે. બેન્કલરનું કહેવું છે કે ઉત્પાદનની આ નવી રીત ઇન્ટરનેટને કારણે લેવડદેવડ ખર્ચમાં થયેલ નાટકીય ઘટાડા પર નિર્ભર છે. આ જ વિચારને ક્લે શિર્કી કોઍસી તળીયાં દ્વારા રજૂ કરે છે [5].

કોઍસૅ તળિયાંની વ્યાખ્યા આ મુજબ કરવામાં આવે છે –

એક સીમાની નીચે કોઈ પણ પ્રવૃત્તિનું લેવડદેવડનું ખર્ચ, કોઇ બીજી વ્યક્તિ માટે તે ગમે તેટલું મહત્ત્વનું હોય, કોઈ સરેરાશ સંસ્થાગત સ્વરૂપ માટે એટલું વધારે ઊંચું પરવડે કે એ પ્રવૃતિ ચાલુ કરવી (કે રાખવી) તેને પોસાય નહીં.

આમ, નોબેલ પુરસ્કાર વિજેતા અર્થશાસ્ત્રી રોનાલ્ડ કોઍસૅનાં ૧૯૩૭નાં પેપર, The Nature of the Firm,ના સંદર્ભમાં વાસ્તવિક જીવનમાં સંસ્થાઓ કે વ્યક્તિઓને  લેવડદેવડના ખર્ચ –Transaction Costsના સંદર્ભમાં જે અવરોધો સાથે કામ લેવું પડે છે તે આ વ્યાખ્યાઓ દ્વારા રજૂ થતા જોવા મળે છે. પોતાનાં પુસ્તકમાં ક્લે શિર્કી નોંધે છે કે ‘[દરેક] સંસ્થા એક પ્રકારના વિરોધાભાસમાં જ જીવે છે : તેનાં અસ્તિત્વનો હેતુ સામુહિક પ્રયાસોનો લાભ લેવાનો છે, પરંતુ એ પ્રયાસોને જ દોરવણી પુરી પાડવામાં જ તેના કેળાં સંસાધનો વેડફાઈ જાય છે. આને સંસ્થાગત દ્વિધા કહી શકાય કેમ કે સંસ્થા તેનાં સંસાધનોને સંસાધનોનાં વ્યવસ્થાપનમાં જ ખર્ચે છે, પરંતુ સૈદ્ધાંતિક રીતે અને વાસ્તવિક અર્થમાં આ સંસ્થાઓ કેટલી સક્ષમ છે તેમાં તો અંતર રહે જ છે. જેમ સંસ્થા મોટી, તેમ આ ખર્ચા પણ મોટા.’

આમ જોઈ શકાશે આપણે આજના લેખની શરૂઆત ઘર્ષણથી શા માટે કરી હતી.

નોંધ:

રોનાલ્ડ કોઍસૅનો નોબેલ પુરસ્કાર વિજેતા નિબંધ, The Nature of the Firm, તત્ત્વતઃ લેવડેદેવડના ખર્ચાઓ અને સંપત્તિના હક્કોની ચર્ચા દ્વારા અર્થતંત્રનાં માળખાં અને કાર્યપધ્ધતિ બાબતે બહુ મહત્ત્વની દિશા ઉઘાડી આપનાર નીવડ્યો. જોકે તેના પરની પછીથી થયેલ અલગ અલગ ચર્ચાઓમાંથી નીપજતા ભાતભાતના તર્કમાંથી કોઍસૅ થિયરમ વગેરે પારિભાષિક શ્બદપ્રયોગો ધરાવતી વિચારસરણીઓ પણ પ્રચલિત બની. કોઍસૅ ટોચ અને તલિયું પણ આવી જ વિચારસરણીઓમાંથી પરિણમેલ છે. જોકે એ મૂળ નિબંધ, અને કોઍસૅ થિયરમ પણ અર્થશાસ્ત્રની મૂળુભૂત ચર્ચાઓના વિષય છે, અને તેથી આપણી આ લેખમાળાનાં કાર્યક્ષેત્રની બહાર છે.

જો કોઇને આ વિષયો વિશે વધારે જાણવું હોય તો અનેક ઉપલબ્ધ સંદર્ભોમાંથી કેટલાક નીચે આપેલ પ્રાથમિક સંદર્ભો વાંચી શકાશે –

[1] Friction

[2] Opposite of the Peter Principle by John D. Cook

[3] Here Comes Everybody. (2008) @ Wikipedia

[4] Here Comes Everybody Summary and Review – Clay Shirky

[5] Analysis Without Analysis. Review of Clay Shirky’s “Here Comes Everybody”Felix Stalder

Author: Web Gurjari

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *