મૅનેજમૅન્ટના નામસ્રોતીય સિધ્ધાંતો : પીટરના સિધ્ધાંતના સામા છેડાની વાસ્તવિકતાઓ

સંકલન અને રજૂઆત:  અશોક વૈષ્ણવ

પીટરના સિધ્ધાંતનાં પુસ્તક તરીકે પ્રકાશિત થવાથી, અને તેને વ્યાપક પ્રમાણમાં સમર્થન પણ મળવાથી વ્યક્તિની કામ પરની વર્તણૂક અને તેની સાથે સુસંગત એવી તેની ક્ષમતા વિશે લોકોના દૃષ્ટિકોણમાં બહુ મોટો ફરક પડ્યો.

પીટરના સિધ્ધાંત મુજબનાં અનેક લોકો પોતાની અક્ષમતાની ટોચે પહોંચ્યા હોય એવા અનેક દાખલાઓની જેમ જ સામે છેડે એવી પણ અનેક વાસ્તવિકતાઓ છે જેમાં પીટરનો સિધ્ધાંત ઊંધી ચાલ ચાલતો જણાતો હોય. પરિણામે, આ લોકોને તેમની ક્ષમતા એટલી હદે નડતી હોય છે કે તેઓ જે જગ્યાએ સફળ થતા જણાય છે ત્યાં જ રચ્યાં પચ્યાં રહે છે.

પહેલાં એવા કિસ્સાઓની વાત કરીશું જેમાં વ્યક્તિની કારકિર્દીના સમાંતર સ્તરે કે ઉપરની તરફનાં સ્તરે વિકાસ પર અસર કરતા સંસ્થાજન્ય માપદડો કે પોતાની કદર પામવાની કે આત્મ-અનુભૂતિ પ્રાપ્ત કરવા જેવીજ ઉચ્ચ સ્તરની જરૂરિયાતો પૂર્ણ કરવાની વ્યક્તિની આકાંક્ષાઓની અસર પડતી હોય.

ઘણાં લોકો વિશે તેમનાં ઉપરનાં સ્તરનાં કે તેમનાં સમક્ક્ષ લોકોને એવો ભય સતાવતો હોય છે કે તેમની  ઉપરની કે સમાંતર કક્ષાએ બઢતી થશે તો સંસ્થાને પૂરી ન શકાય એવી ખોટ પડશે. તેઓ જે કામો ખુબ જ દક્ષતાથી કરી રહ્યાં છે તે કામોને મહદ અંશે જટિલ, અને સાથે સાથે સંસ્થાની પ્રક્રિયાઓની મૂલ્ય સાંકળમાટેની મહત્ત્વની કડી ગણવામાં આવતી હોય છે. એ સઓગોમાં તેમને બદલે બીજાં કોઈને પણ મુકવાથી એ કામ થવાં જો જરા પણ ગડબડ થાય તો તેનાં પરિણામો બહુ માઠાં આવવાનો ભય સતાવતો હોય છે.

તો એવાં પણ લોકો જોવા મળશે જેઓ પોતાની સગવડનું વર્તુળ પાર કરવાની અસગવડ ભોગવવા કરતાં જ્યાં છે ત્યાં ખુશ છે. અહીં પણ પાછા જુદા જુદા રંગો જોવા મળે છે. જે લોકો વર્તમાન કામ કરવામાં મહારત હાંસલ કરી છે, તેમને માટે એ મહારતને પરિણામે ‘જે જ્ઞાત હોવું જોઈએ તે જાણીએ છીએ’ તેમ જ ‘શું નથી જ્ઞાત તે પણ જાણીએ છીએ’ તે હવે એવા આનુષાંગિક લાભ બની ગયા છે કે તેમના માટે તે ફળને હવે છોડી દેવું મંજૂર ન હોય.

કેટલાંક લોકો એવાં હોય છે જેમની એ સ્થાન પરની સફળતાને કારણે હવે તો ક્યાં તો પોતાની જાતને એટલાં બધાં મહત્ત્વનાં માનવા લાગ્યાં છે કે હવે ‘જૈસે થે’ની સ્થિતિ જાળવવાં જ તેમને તેમનું હિત દેખાવા લાગે છે. આ દૃષ્ટિકોણ આ પ્રકારની વ્યક્તિઓનાં સમકક્ષ કે ઉપરનાં લોકો પણ ધરાવતાં હોઈ શક છે. પરિણામે તેઓ એક જ ચોકઠામાં વ્યસ્ત રહે છે.  ‘કરૂણ રસના સ્વામી’ તરીકે સફળ ગણાઈ ચુકેલા ગત પેઢીના અભિનેતા દિલીપ કુમારનો કિસ્સો અહીં યાદ આવે છે. તેઓ પોતે જ તેમની ‘રીલ’માંની કરૂણ ભૂમિકાઓમાં એટલા લીન બની જતા કે વાસ્તવિક જિંદગીમાં તેઓ હતાશા અનુભવવાની સ્થિતિ પહોંચી ગયા હતા. એ તબક્કે તેમને એવી તબીબી સલાહ આપવામાં આવી કે તેમણે સાથે સાથે હલકી ફુલકી ભૂમિકાઓ પણ કરવી. આમ  તેઓએ આઝાદ (૧૯૫૫) કે કોહિનુર (૧૯૬૦) કે રામ ઔર શ્યામ (૧૯૬૭)ની મસ્તીખોર ભૂમિકાઓ ભજવી.

એ લોકો ખરેખર સારૂં જ કામ કરી બતાવતાં હોય છે એટલે આવાં ‘સાત ખોટ’નાં કે, ‘સગવડનાં વર્તુળમાં રાચનારાં’ કે ‘બહુ જ મહત્વનાં ગણાતાં’ લોકોને માનઅકરામો તો મળતાં રહે છે. પણ એક તબક્કો એવો આવે છે કે તેઓ જે કામ કરી રહ્યં છે તેના સંદર્ભમં તેમને મળતાં માનઅકરામ મોઘાં પડતાં લાગવા લાગે છે. આ તબક્કે પહોંચેલં લોકો પૈકી જેઓ નસીબદાર છે તેમને ‘સ્વૈચ્છિક નિવૃતિ’ જેવી યોજના હેઠળ માનભેર વિદાય કરાય છે. તો જે લોકો નસીબદાર નથી તેમને ‘ડાઉનસઈઝિંગ’ જેવી યોજના હેઠળ છટણી થવાની પીડા ભોગવવાના દિવસો જોવા પડે છે. એક જ પ્રકારનૂં કામ કરવામાં મહારત આવાં લોકોને ગઈ સદીમાં યંત્ર યુગનો સ્વચાલિત યંત્રોનો રાહુ નડ્યો અને આજની સદીમાં ‘ઈન્ડસ્ટ્રી ૪.૦’ની વિક્ષેપકારક ડિજિટલ ટેક્નોલોજિઓનો કેતુ કનડે છે.

એવા પણ કિસ્સઓ છે જેમાં એ વ્યક્તિએ સમજી વિચારીને એ જ પ્રકારનું કામ કરવાનું પસંદ કર્યું હોય. તે પૈકી એક વર્ગ એવાં લોકોનો છે જેઓ પોતાની ક્ષમતા વિશેનાં સબળ અને કચાશવાળાં પાસાંને બરાબર સમજે છે. એટલે એ લોકોને એ પણ ખબર છે કે કયા પ્રકારનું કામ જ તેઓ સારી રીતે પાર પાડી શકે. એક વર્ગ એવો પણ છે કે જે હાલ જે કામ કરી રહેલ છે તેમાં સક્ષમ છે માટે તેમને બઢતી મળી, પણ તે સાથે જ તેમને ખ્યાલ આવી ગયો કે અહીં આપણું કામ નથી. એ લોકો ફરી પાછાં પોતાનાં જુનાં પ્રકારનાં કામ પર જવા માટે તૈયાર હોય છે. એ સંજોગોમાં ઘણી વાર એમ કરવું એની એ સંસ્થામાં તેમ કરવું શક્ય નથી બનતું. ત્યારે તેઓએ નાછૂટકે અન્ય જગ્યાએ જોડાઈને પોતાની ક્ષમતાને સાચે માર્ગે ઉપયોગમાં લેવી પડે છે. જે લોકોને ક્રિકેટમાં રસ હશે તેઓને કદાચ યાદ હશે કે સચિન તેન્ડુલકરને કપ્તાન તરીકે બઢતી મળ્યા પછી તેને એવું લાગ્યું હતું કે એ જવાબદારીની અસર તેની બેટિંગ ક્ષમતા પર અવળી અસર પડી શકે છે. તેને કપ્તાન તરીકેની પદવી રાજીખુશીથી છોડી. બેટિંગમાં પોતાનું સ્થાન મજબુત કરવા તેણે ઓપનિંગ બેટ્સમેન તરીકેનું કૌશલ્ય કેળવ્યું અને પછી તો જે કંઈ થયુ તે તો ઈતિહાસ જ છે.

એવાં પણ લોકો છે જેઓ અક્ષમતાની કક્ષાએથી ક્ષમતાની કક્ષા તરફ આગળ વધે છે. મોટા ભાગની વ્યક્તિઓની નિમણૂક તેમની શૈક્ષણિક અને અનુભવ પરની લાયકાત પરથી થતી હોય છે. પરંતુ કેટલાંય કારણસર એ લોકો નવી જગ્યાએ સફળ નથી થતાં. મોટા ભાગના કિસ્સાઓમાં સંસ્થાએ એક વાર નિમણૂક કરી એટલે પછી એ વ્યક્તિ માટે બીજી જગ્યા એ જ સંસ્થામાં શોધી કઢાતી હોય છે. અમુક સમય સુધી સાથે રહેવાને કારણે હવે એ વ્યક્તિનાં અન્ય પાસાંઓ પણ તેના સાથીઓને સારી રીતે સમજાઈ ચુક્યાં હોય છે. તેમ જ એ વ્યક્તિ પણ સંસ્થાનાં ગતિશાસ્ત્રને સમજવા લાગી હોય છે. એટલે વૈકલ્પિક જગ્યાએ થતી ફેરબદલી, મોટા ભાગના કિસ્સાઓમાં, સફળ નીવડતી જોવા મળે છે. ફરી એક વાર ક્રિકેટ જગતમાંથી જ એક ઉદાહરણ યાદ આવે છે. ૧૯૭૭થી ૧૯૮૧ સુધી ઈંગ્લેંડની ક્રિકેટ ટીમના કપ્તાન રહેલ માઈક બ્રીઅર્લી, ઈંગ્લેંડના ક્રિકેટ ઈતિહાસના એક સફળ કપ્તાન ગણાય છે. ૩૧ ટેસ્ટની કપ્તાનીમાં તેમનો રેકર્ડ ૧૮ જીત અને ૪ હારનો રહ્યો. પણ તેઓ બેટ્સમેન તરીકે એટલા સક્ષમ નહોતા. ૬૬ ટેસ્ટ ઇનિંગ્સમાં તેમની બેટિંગ સરેરાશ, એક પણ સદી કર્યા વગર, ૨૨.૮૮ રનની જ રહી.

તો એવું પણ બનતું જોવા મળે છે કે અમુક જગ્યાએ વ્યક્તિની અક્ષમતા દેખીતી રીતે જ છતી થઈ જતી હોય. પણ તેમને જે બીજી જગ્યાએ ખસેડવામાં આવે ત્યાં એ અક્ષમતા જલદી ઉઘાડી ન પડતી હોય. આવું વધારે તો જોવા મળે છે ચોક્કસ વિષયના તજજ્ઞ અને તેની સરખામણીમાં એક સાથે વધારે બાબતોનૂં સંચાલન કરતા ‘જનરાલિસ્ટ’ની બાબતમાં. ‘જનરાલિસ્ટ’ને અક્ષમ સાબિત કરવું એ એ વિષયની વિગતોમાં ઊડા ઉતરનાર તજજ્ઞને અક્ષમ સાબિત કરવા કરતાં ઘણું મુશ્કેલ કામ છે[sic][1]. જો તમને આ વાતમાં વિશ્વાસ ન પડતો હોય તો હૅન્સ ક્રિશ્ચિયન એન્ડર્સનની પ્રખ્યાત વાર્તા ‘The Emperor’s New Clothes’ હવે આ સંદર્ભમા ફરીથી વાંચી જજો ! 

બીજી કક્ષાની સ્થિતિ માટે વ્યક્તિ નહીં પણ સંસ્થાની સંરચના વધારે અગત્યનો ભાગ ભજવે છે. આવું સૌથી વધારે જોવા મળે છે ઉપરની કક્ષાએથી(કે સમકક્ષ કક્ષાએથી પણ) જવાબદારીની સોંપણી વખતે. મોટા ભાગે, પોતાને જે કામ ઉપરથી સોંપવામાં આવ્યું છે તે પોતાની હાથ નીચેનાને (કે ટીમમાં કોઈ સમકક્ષને પણ) સોંપવું એ સંચાલનની એક સ્વીકૃત પ્રણાલી ગણાય છે. એ કામ નીચે ને નીચે ત્યાં સુધી જતું જ  રહે છે જ્યારે કોઈ એક વ્યક્તિની એ કામ કરવાની અક્ષમતાને કારણે એ કામ નથી થતું. મજાની વાત એ છે કે તેને માટે દોષિત પણ એ સાંકળની અસફળ રહેલી છેલ્લી કડીને જ ઠરાવાય છે ! કામની સોંપણી કરનારની સોંપણી માટેની યોગ્ય વ્યક્તિને શોધી શકવાની અક્ષમતા, સમરથ કો દોષ નહીં ગોંસાઈ કદાચ એ ન્યાયે, મોટા ભાગના કિસ્સાઓમાં, ચર્ચાતી જ નથી. આવી પરિસ્થિતિઓમાંથી નિપજે છે (તથાકથિત) પીટરનાં સિધ્ધાંતનો ઉલટો સિધ્ધાંત – “પદાનુઅધિક્રમમાં કામની સોંપણી નીચે તરફ ત્યાં સુધી વહેતી રહે છે જ્યાં સુધી તેને વ્યક્તિની અક્ષમતાની દિવાલનો અવરોધ ન નડે.”[2]


[1] The Inverse Peter PrincipleJohn E

[2] Reverse Peter Principle: within a hierarchy tasks tend to be delegated until they have descended to the employees’ level of incompetence.

Author: Web Gurjari

5 thoughts on “મૅનેજમૅન્ટના નામસ્રોતીય સિધ્ધાંતો : પીટરના સિધ્ધાંતના સામા છેડાની વાસ્તવિકતાઓ

  1. વીસ વરસથી નિવૃત્ત આ જણે આ બાબત ચૂપ રહેવું જોઈએ. પણ એક વાત એ પણ છે કે,

    એક ને એક જ સ્થાને રહેવા કરતાં વિવિધ જાતનો અનુભવ મળે – એ કદાચ વ્યક્તિની શક્તિઓના સર્વાંગી વિકાસ માટે વધારે કિમતી ચીજ છે. કદાચ સંસ્થા માટે પણ .

    1. જુદાં જુદાં સ્થાનો પર કામ કરવાની તક જરૂર ખોળી લેવી જોઇએ.

      પીટરના સિધ્ધાંતની અસરોની સામેના વિવિધ ઉપાયો પૈકી આ એક એક ઉપાય છે.

      પીટરના સિધ્ધાંત અને તેના આનુષાંગિક અન્ય નિયમોની વાત કર્યાં બાદ આપણે તેના ઉપાયો વિશે પણ વાત અહીં કરીશું.

  2. પીટરના મેનેજમેન્ટના સિધ્ધાંતોનું સવિસ્તાર સંકલન અને તેના પરિણામોનું અવલોકનીય નિરૂપણ.અભિનંદન.
    ટાટા ઇન્સ્ટિટ્યૂટ ,પુનામાં મેનેજમેન્ટના વર્કશોપમાં આ સિધ્ધાંતોની ચર્ચા કરવામાં આવી હતી. ઉપરાંત ૧૯૫૦ માં વિલિયમ સ્ચુત્ઝની FIRO – B ની પણ વિગતવાર ચર્ચા કરવામાં
    આવી હતી. આપના આ લેખથી એ યાદ તાજી થઇ અને UPDATE થઇ .

    Theoritical અપેક્ષા અને practical પરિણામો જુદા હોઈ શકે. તે ભૂલો ને સુધારવા બીજા પણ સિધ્ધાંતો છે. તેની પણ સવિસ્તાર ચર્ચા
    કરશો તો બહુજ આભારી થઈશ
    ભરત ભટ્ટ

  3. આપે દિલીપ કુમારનો દાખલો આપ્યો તે ભૂલો સુધારવાનું ઉદાહરણ સચોટ આપ્યું . દેવદાસ ના કરૂણ અભિનય પછી સાયકોલોજિકલ અસર થઇ તેથી હલકી ફુલકી ફિલ્મોમાં અભિનય કર્યો .
    ભરત ભટ્ટ

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *